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第27部分（第3页）

决策是从多种方案中做出选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。

1、决策的内涵

（1）决策总是为解决某一问题作出的决定；

（2）决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策；

（3）决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策；

（4）决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策；

（5）决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。

在整个决策过程中要区别“决策研究”与“决策行动”两个环节。决策研究是智囊团的职责，集中体现在“谋”上；决策行动是领导者的职能，集中体现在“断”上。

2、决策的类型

（1）按决策的范围，分为战略决策和战术决策。战略决策往往与长期计划相联系，而战术决策与中短期计划相联系；

（2）按决策对象的内容，分为常规决策和非常规决策。非常规决策一般与战略决策有关，而常规决策一般与战术决策相联系；

（3）按决策的依据，分为经验决策与科学决策。经验决策的依据是过去出现的事将会重复出现，因而经验决策只适用于日常的一些事务上；科学决策侧重于实验和分析研究，在此基础上进行决策；

（4）按决策中变量之间的关系，分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。

3、决策的特征

（1）决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案；

（2）决策要求以了解和掌握信息为基础。一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，千万不要在问题不明、条件不清、要求模糊的状态下，急急忙忙作出选择。要坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法；

（3）决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的；

（4）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。必须对每个可行方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用缩小到可以允许的范围；

（5）决策追求的是最可能的优化效应。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺。对于决策者而言，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好地达到组织目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。合理方案只能在决策时能够提出来的若干可行方案中，进行比较和优选。而决策的可行方案，是在人们现有的认识能力制约下提出来的。由于组织水平以及对决策人员能力训练方式的不同，加上人们对客观事物的认识是一个不断深化的过程，所以，对于任何目标，都很难提出全部的可行方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。

4、决策的程序

（1）确定决策目标，拟定备选方案。计划工作的目标，也就是决策的目标。决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。备选方案是指可供进一步选择的可能方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。在拟定备选方案的过程中，一个很重要的问题就是尽量找出限制性因素，遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择；

（2）评价备选方案。评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有三：经验、实验、分析与研究。可分为两大类评价（或决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。为了系统地进行评价，可在评价时确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”，这种评价的结果有助于决策者对各项方案进行判断决策。在评价时，要注意重视质与量的因素，二者必须兼顾；

（3）选择方案。对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。。　最好的txt下载网

【参与】

参与（Participation）是在群体条件下，通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。

1、参与的内容

（1）脑力和感情投入

参与意味着脑力和感情的投入，而不仅仅是身体的活动。参与应是一个人的整个自我的投入，而不单纯是技能、任务的投入，这种参与是心理上的。一些管理者错误地将任务投入看作真正的参与，这种管理者只是走走过场，并没有真正需要参与。他们也举行会议，征求意见，但在员工看来，管理者显然是不需要任何建议的专断的上司。这些空洞的管理行为构成了假参与，结果员工不能投入自我。每当员工认为管理者并没有认真地让他们投入和运用他们的建议时，我们就能预见到，员工将不会有长久的积极回应。

（2）贡献的动机

员工被授权后，会为了实现组织目标而释放自己的主动性和创造力资源。由此可见，参与与“同意”不同。管理者提出意见征求员工的同意，实际上只是运用了管理者的创造力，而员工并没有进行创造，也就没有贡献的机会。而参与不只是对已经决定了的事情征得同意，它的重大价值在于挖掘了所有员工的创造力，并且通过帮助员工理解和明了实现目标的路径，使员工对于目标的实现产生更高的责任感，最终结果是改善了动机。

（3）责?