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第24部分（第3页）

组织行为学权威、美国圣迭戈大学管理学教授斯蒂芬&；#8226；P&；#8226；罗宾斯（Stephen　P。　Robbins）根据研究，发现七种权术。

（1）论理：根据事实和资料，表达合乎理性的意见；

（2）逢迎：在提出要求前，先利用奉承的方式表示友善，并透露谦卑的一面；

（3）联盟：获得组织中他人的支持，以拥护其要求；

（4）谈判：藉由利益交换的手段来协商；

（5）独断：采用直接而强硬的方式；

（6）高层权威：获得组织高层管理者的支持；

（7）威胁利诱：运用奖赏或惩罚来迫使对方就范。　。。

【政治行为】

罗宾斯认为，组织行为学中的政治行为是“那些非员工本身职责所需从事的，却足以影响或试图影响组织内有利与不利事物的分配的活动”。

也有学者进一步解释说，政治行为是指在情况不确定、有利害关系的资源大量缺乏、单位之间的利益冲突、或介入团体势均力敌时，组织成员运用某种策略或手段，以争取、提升或维持权力、地位及其它资源，或企图影响组织中利害相关事务的分配情形，从而得到其所期望的结果，此种行为有时会损及组织其它成员的利益。

在中国，习惯将政治行为称为“玩弄权术”、“搞办公室政治”。

助长政治行为的因素包括个人因素和组织因素两大类。

1、个人因素

（1）个性特征。具有高度自我监督、内控型性格、冒险倾向、及高度权力需求的人，较可能从事政治行为；

（2）马基雅维利（Machiavelli）主义。信仰为达到目的可以不择手段的思想的人，会将他人视为达成自己目的的手段或工具，因此，会设法操纵他人。马基雅维利的信仰者大多具有这样的特征：在人际关系上使用欺诈和策术，对他人的性情持讥讽的观点，忽略传统的道德。他们相信，操纵人最好的方法就是讲他们喜欢听的话，任何完全信任他人的人是在自找麻烦，除非对己有利否则不要向任何人说明做某事的理由，谄媚、奉承重要的人是聪明的做法。

（3）成功期望。如果认为采用政治行为取得成功的概率要大，就有可能冒险实行政治行为。

2、组织因素

（1）模糊的目标。当组织的目标模糊时，组织成员易于组织目标的掩护下追求个人的私利，因此，模糊的目标正是为政治行为提供一个活动场所；

（2）资源的稀少。当组织的资源短少时，就必须对分配做出决定，组织成员为获取自己认为应得的或需求的资源，政治行为自然就会出现；

（3）组织或环境的变迁。当组织内部或外部环境发生改变，使情势变得较为复杂时，因为模糊性和不确定性增加，个体或群体为求某种必定的结果必会从事某种政治行为；

（4）非预先规划或非程序化的决策。由于该类作决定的情境会产生模糊的状况，因此，也提供组织成员从事政治行为的机会；

（5）组织成员角色模糊。当组织成员的角色模糊时，即代表他的工作行为或内容未受到明确的规范，因此，成员从事政治行为时，其范围与性质受到的限制较少；

（6）组织成员压力较大。当组织要求成员的绩效太高时，成员为求达成绩效，可能就必需采取政治行为，否则无法达成组织的要求；

（7）绩效考评制度不明确。当组织的绩效制度不易做到客观时，成员愈有可能进行政治行为，因为主观的考评会产生模糊感。另外，如果采用单一的考评标准，则易出现鼓励成员往考评导向的方面去表现，而忽略其它重要的职责。又如考评的时间间隔拉得太长，则成员就愈不必为其政治行为负责；

（8）强调零和的竞争。所由零和的竞争是指，总数不变，有人拿得多，必有人拿得少，就是“我赢则你必输”或“你赢则我必输”的情形，在这种组织文化中，鼓励成员彼此竞争，以打败别人来突显自己，因此，极易产生政治行为。

由于政治行为是组织中无法避免、也不一定要避免的事实，因此与其企图消灭它，不如积极地建立合乎道德及伦理的规则，使政治行为能对组织有正面的贡献。那些能够尊重所有被政治行为影响的团体或个人、能坚守正义原则、符合组织目标的政治行为，被认为是道德的，否则就是不道德的。

当然，减少政治行为是必要的，技巧为：

（1）公开的沟通：让稀少资源的情况为大家所知，如此可避免某一个人控制信息；

（2）降低不确定性：使组织的目标及环境的模糊性降低；

（3）知己知彼：领导者若能了解政治行为发生的原因与技巧，则较易掌握政治行为的运作。

【交互作用分析TA】