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（5）实现。

泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统型模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中，揭示出组织作为一个整体应与其战略发展相适应。

这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。

【持续发展型模式】

持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：

（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容；

（2）责任与角色要求：主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员；

（3）培训机会及需求的辨识和确定：对需求要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审；

（4）学习活动的参与：应通过激励和协商来达到，而不是强迫的；

（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容；

（6）培训收益：对此应分项管理；

（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面，一是它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。

对这一模式提出的质疑是，关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。　。。

【咨询型模式】

咨询型模式的流程是，以“全程评估”贯穿以下各个步骤（以外部顾问为例）：

（1）咨询方与企业进行意向洽谈；

（2）制订培训项目方案；

（3）项目签约；

（4）课程设计；

（5）培训动员；

（6）培训实施；

（7）后期跟进；

（8）就新的培训项目进行意向洽谈。

咨询型模式既可以用于企业外部顾问，也适用于企业内部顾问。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。

咨询型模式对于培训工作者提高技能极为有益，但对于企业的有效培训实施来说，却不能算做一个非常合适的模式。　。　想看书来

【所罗门模式】

英国经济学家马丁&；#8226；所罗门在《培训战略与实务》一书中推荐了英国的两种培训模式。

第一种模式的流程是：

（1）员工行为评估；

（2）事业开发计划与培训需求分析；

（3）开发审查与制定培训计划；

（4）合作开发计划；

（5）内设课程、按顾客要求设计的课程、外设课程；

（5）员工行为评估以开发新的培训项目。

这种模式的长处是引入了“行为评估”和战略促进者的职能（事业开发计划、开发审查等），短处是将战略促进者的职能与培训实施者的职能（培训需求分析、制定培训计划等）并列同时进行，这样在操作中就容易出现战略目标和实施目标的脱节，而且没有考虑到外部环境对培训的影响。

第二种模式的流程是：

（1）分析公司战略和主要目标；

（2）制定部门商业计划；