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第69部分（第4页）

（5）比较因素顺序和薪值顺序，调整为同一顺序，如果调整失败，就将这一职位从关键职位中取消（至此，关键职位的评价模型建立完毕）；

（6）根据评价模型，对所有职位按付酬因素进行比较，直接得出薪值。

2、主要优点

（1）组织的所有职位使用相同的付酬因素，因而更容易让全体员工认同；

（2）可以直接得到各个职位的薪值，无需进行分值—薪值换算；

（3）因为各个付酬因素的薪值没有上限和下限，因此比较灵活，可以根据组织需要进行特殊处理；

（4）通俗易懂，操作难度并不大；

（5）可以利用计算机进行辅助工作。

3、主要缺点

（1）操作的工作量比较大，成本较高；

（2）选择付酬因素、选择关键职位、赋予和分配薪值，缺乏明确的原则，仍然具有一定的主观性。

【描述法】

这种方法由英国的一家管理咨询公司首创。它结合了评分法和排列法的特点，运用起来比较简单，在英国得到了相当广泛的应用。步骤为：

（1）选取标准职位，采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素；

（2）把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）；

（3）评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一个职位做了描述，这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来；

（4）对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列职位完成的。。　最好的txt下载网

【决策层次法】

决策层次法由帕特森（Paterson）和他的同事T。哈斯本德（Husband）创立。此方法也是立足于单一因素。他们认为所有工作只有一个共同的因素——决策，并根据决策的层次和性质，并依据决策的质量分等级，把工作分为以下六个层次：

E组——政策决策：由最高管理者做出，用于指导企业大政方针；

D组——规划决策：在有限的范围内由E组中政策决策来确定，这个层次的决策基本包括准备好执行政策的行动方案或纲要，但不涉及计算的完成；

C组——解释决策：决策在D组规定的范围内如何工作，如需要什么样的机器、设备和多少人数；

B组——日常决策：主要执行C组的决策，就是如何去完成工作；

A组——自动决策：工人们在工作中执行指示；

O组——限制性决策：通常由非熟练工人做出。这个层次的决策灵活性非常小。

由于在每个决策组中可能有需要相互协调的工作，因此除O组之外，每个组都被分成两级。上一级的工作人员协调下级人员的工作，并对他们履行组织领导权。

这种方法把基本工资和用以补偿工作条件的津贴或根据劳动力市场情况而发的奖金等其他工资成分区别开来。在进行工作分析和把工作等级转换成一种工资结构的步骤基本上与定量方法是一致的。

决策层次法虽然操作起来简单，但其在实践中却很少被接受，其一因为工人难以接受不考虑技术、经验和受教育程度等因素的观点，二是评定人员也难以恰当的确定决策的层次。因此，决策层次法很难在实践中应用。

【传递评价法】

这种方法基本上还是评分法，但它使用的因素与传统的评分法不完全相同，法国的许多企业和专门研究部门都在使用依据这种方法制定的测评方案。

这种方法是由经营管理一家大汽车公司的米罗克斯（Milox）博士在50年代发明的。该方法基于这样一种假设：工作是一个工人和他的环境不断交换信息的过程。工人们得到信息，信息指导他们工作——信号——通过处理信息对信号做出反应——回答（反馈）。一个职位越有技术，它获得、处理和传递的信息就越多。