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第九章 核心价值看不见的企业文化（第3页）

差不多3年前，我们在惠普开始了改革，保留了惠普最好的那一部分潜质，并对其他部门进行再造……尽管这很重要，但是改组和调整中心并非我们的终极目标，目的都是为了让惠普在市场上成为旗舰而打基础。我们意识到，目前要在市场上成为领头羊，必须使自身规规模到一定程度，能够在全球大展拳脚，能成为行业标准的制定者，还能够吸引到商业伙伴。我们发现惠普需要在一些规模不断扩大的市场上取得更大的份额，包括网络存储设备、Windows和Linux服务器、在服务和支持业务以及新设备和新市场等等。要想取得领导地位，全公司上下需要一种更先进、利润更好而且更加平衡的运营模式，正如两位创始人经常说的那样，盈利能力是我们不裁员、在企业研发和创新上投资并为社会做出贡献的基础。我们也明白，要想成为行业的领袖，我们必须认识到，行业标准提高、资源开放的社会以及整合化的趋势是不可逆转的潮流。这一趋势之所以不可逆转是因为客户在信息科技产品上每多花一美元，都希望得到最大的回报，使自身企业更富有灵活性，能够更及时地捕捉市场讯号，并具有在全世界部署网点的能力。我们要么引导这一潮流，要么就被这席卷而来的大潮流淹没。

首先，在计算机业务方面，极为重要的一点就是我们在行业通讯的三个系统UNIX、NT和Linux上都能取得成功……还有我们的服务和支持部门……我们不比任何人笨，可以和他们展开竞争，但是我们的规模却不够大……一直以来，图像和打印机业务在惠普全公司的总利润中占据了太大的比重，我们必须在这两个领域中进行投资，使之成为行业的领跑者，这就意味着公司的其他部门需要赚到能进行自我更新的足够利润……我们也曾经考虑过仅仅从事图像和打印机业务的可能性，不过它可能带来的结果让人无法接受。持续的增长……和盈利能力要去我们抓住更多崭新的机遇……这就是要求我们把服务器、储存设备、网络化管理软件和专业服务都做强。

对于个人电脑业务，我们有几种可选方案。我们可以干脆停止经营这块业务，但这会给我们的图像和打印机业务带来重创，而且也意味着要进行大幅度裁员。我们也可以把惠普的个人电脑业务分离出去成立一家新公司……但是我们的电脑业务独木难支，难以生存下去，也难以给股东创造足够多的利润。或者我们可以通过扩大规模和提升配送能力的方式把它做强。

惠普的员工是惠普传统的继承人，我们可以做得很好并实现很高的目标，而不是像目前一样分崩离析。我们有很多差距要去弥补，同时我们也有很多优势……正如戴维·帕卡德在《惠普之道》一书中所说的那样，他不会忘记“持续的增长对我们是至关重要的，因为只有这样我们才能实现自己的目标并保持竞争优势。因为我们是在变幻莫测的高科技领域厮杀，固步自封只能丧失阵地”。

现在，一些批评人士认为大并不等于一定就强。我同意这一观点，但是这也不能证明大就一定不强，尤其是我们身处这样一个整合的行业之中……

这些整合并不是我一个人想出来确保惠普未来的最佳策略，这是惠普高层的集体智慧结晶，他们用过去几年的时间来考虑这次合并计划……他们在开会提出这一方案时，也有人提出尖锐的问题……他们也考虑过其他方案……诚然，我们董事会里有一个人持反对意见，我很遗憾沃尔特·休利特反对这一合并计划。沃尔特·休利特人很好，也很有风度。他有权表示反对，但是我们也一样有权反对他。

老实说，我们所面临的问题并不是敌对阵营对合并说了“不”，而在于我们无法对他们的反对声说“是”，因为他们对我们所面临的问题没有提出任何解决方案……我们花了两年半时间计划、考虑并制定战略，有人想仅仅说“不”就让我们放弃……他们想要后退再重新来过……我们肯定会损失时间……这是我们永远也拿不回的东西……

只会说“不”而无法指引众人前进的方向，等于让所有惠普人丢弃远大的理想，安于现状而不思进取。惠普人不想枕着昨日的花环睡大觉，而是想让明天变得更加美好……这就像逆水行舟不进则退的选择问题，也是究竟要领着别人走还是被人领着走的选择问题。

曾几何时，在计算机技术刚刚萌芽的时候，格蕾丝·穆勒·霍普说过的一番话至今还振耳发聩。格蕾丝·穆勒·霍普不仅是美国早期的女性软件工程师之一，还是一位海军少将。有一天，有人问她为什么喜欢乘坐舰艇出海执行任务，而不是安安稳稳地待在军港里。她回答道：“军港里的军舰是很安全，但是军舰造出来原本就不是让它待在军港里的。”

惠普也可以躲在自己的军港里，任由海上波涛汹涌也怡然自得。在万舸争先的竞赛中，惠普也可以在风平浪静的海域沉锚，静享那份安逸。但是，当初创立惠普并不是为了这个目的呀！（节选自《勇敢抉择·卡莉·奥菲莉娜自传》）

股东投票战虽然过程惊险，但卡莉还是顺利地挺了过来。几个月后，大家很诧异地问她，到底是怎样的准备，才使得她打赢了这一场战争。卡莉笑着告诉他们，实际上正是没有准备才赢得了这场胜利，因为在此之前她都已经具备了稳操胜券的所有信息。

卡莉始终坚信，只要一个人有着坚定的目标，有着不屈不挠的决心。无论历经多少时日，都可以在未来闯出一片天地。而她之所以成功，也正是源自于进步的力量，源自于变革的信心。

3。整合：大踏步，向前走

从2001年9月4日到2002年5月6日，卡莉用了一年的时间终于完成了两个公司的合并。而且不久之后，新公司的股票在纽约股票交易所上市。

卡莉每天都生活在忙碌之中，有的时候一天能够参加8到10次会议，有的时候没有时间吃饭，便在路上随便吃点东西垫饥。尽管如此，她依然乐此不疲地往返奔波，为了会见客户，为了新研发的产品操心操力。

卡莉对公司整合问题看得很重，她认为在这方面投入大量的时间和人手是应该的。而且整合需要关注很多的细节，如果有哪里没有考虑到位，就有可能酿成不必要的祸端。迈克尔·卡佩拉斯并不这么认为，在他的世界里卡莉就是在做无用功，甚至在浪费时间。

不过无可否认的是，康柏和惠普的合并是有史以来最成功的一次并购案。因为他们成功完成了目标，而且节省了35亿美元的成本。要知道当时在法庭上不少反对并购案的人指出，卡莉所定的25亿美元成本明显是在谎报数字。而今看来，她的英明领导没有一丝一毫的错误。

没过多久，卡莉专门成立了一个工作小组，主要负责康柏和惠普的并购案。她投入了巨大的精力，也吸引越来越多的员工加入进来。到了最后，有2000多个员工加入到了这个队伍中。他们在这项工作中花费了大量的时间，总投入达100万小时。然而，他们一直处于摸索阶段，因为整个并购案并没有太多成功案例供他们参考。康柏和惠普的并购案实际上是信息科技界最大的一次，所以卡莉把研究的目标完全放在了不太成功，亦或者小型的并购案中。

当并购刚开始时，卡莉从客户那里听到了一些规劝。他们很委婉地告诉卡莉，并购是惠普和康柏两个公司的事情，和任何一个客户都没有关系。卡莉很清楚，客户的意思正是要告诉她，平时一定要把握好尺度，除了处理本公司的事情之外，也要多为客户考虑。一个公司的存在就是为了客户服务，也只有客户出钱他们才能维持正常运作。所以，卡莉与员工强调的第一个原则就是“客户是上帝”。

她从不打扰为客户服务的员工，也从不让员工以兼职的形式加入到整合工作中来。为了尽可能地满足客户，他们经常会问客户，到底什么样的商品在市场上最受欢迎？如果客户要与公司合作，他们最想与那些人沟通交流？实际上，这些问题很有用，但对客户来说仿佛是不大的事情。因为客户最关心的不是这些，而是康柏和惠普并购后所涌现的各种问题。

“留下好传统，大胆往前走”是卡莉坚持的第二项原则。在卡莉看来，这项原则有十分重要的作用，因为它可以让公司的发展更具有精华性。当然，并非设计新的产品或者有创意的工作流程才能使用于本原则。如果公司曾经有很好的资源，对于今后的发展也有极大的帮助，就应该顺理成章地保留下来。卡莉认为，去其糟粕，留其精华，才是目前来说惠普和康柏都应该重视的问题。

2001年夏天，卡莉和公司的所有高层经过缜密地商议，决定制定第一个价值创造计划方案。实际上，价值创造计划对整个公司来说有很重大的意义，它能带动公司产量和质量的飞速发展，也能够让员工找到一条适合自己的工作道路。卡莉的任务艰巨，她除了要负责整个团队的建设之外，还肩负着挖掘此类领域项目的责任。在一段时间的磨合下，卡莉把运营回顾报告中的主要内容设定为整合方案记录手册里的信息。为了让大家积极加入进来，她还将员工和高管的奖金也一并规划进来。

公司的发展目标一直是卡莉最关注的事情，自从两家公司合并以来，她就深深陷入到公司短期目标和长期目标的制定过程当中。目前来说，卡莉最先看重的是短期目标，因为刚合并的公司有很多问题要解决，而一步一个脚印地走，才有利于避免错误。当然，她对于长期目标的规划也没有松懈，从一天的计划，到一个月的计划，甚至到一年两年的计划，她都有细密的部署。卡莉认为，如果一个计划制定了，就不能轻易的变动。也只有这样，大家才能在今后的工作中发挥出绝佳的水平。

在公司的整合流程上，卡莉率先突破性地利用纵向结构和横向流程的方式进行变革。在计划安排上，不论是横向流程还是纵向结构，她都设定了严格的目标、评价体系还有时间表。

除此之外，卡莉也开始放开手脚，让每个项目组的负责人积极组织召开本组的例行管理大会。如果发现了平时工作中存在的疑惑点和错误点，就要随时做好纠正和改错。与此同时，卡莉还要他们做好会议记录，方便以后工作的开展。卡莉给大家设定了一个指挥链，要求管理层的人牢记住自己的职责。她希望大家不论做什么工作都应该迅速麻利，不能拖拉，更不能推三阻四。如果公司出现的某个问题大家都没有办法解决，一直上报到管理委员会也无法裁断，卡莉会选择和其他公司高管一块商议化解。若是一直无法达到共识，她才考虑自己做最后的决定。

惠普和康柏一直在科技领域处于领先地位，而先进的科技也帮两家公司赚取了丰厚的利润。不久之后，他们创建了“电子办公室”，就是想把全世界各地的员工聚集起来，让他们体会到团队合作的巨大价值。

随后的日子里，员工们都开始寻找自己的位置。在一个偌大又瞬息万变的跨国公司里，他们必须清晰地认识到将来面临的新的局面。若内心不够强大，亦或者随波逐流，没有既定的目标和计划。在不久的公司大裁员中，这些人将会面临失业的风险。因此，在惠普和康柏合并的日子里，大家从没有放下一颗悬着的心。他们害怕哪一天公司大变动，自己将无所安身。

当然，新公司合并也让卡莉看到了新的曙光。如果过去的惠普曾创造了巨大的价值，那合并之后的惠普和康柏将成为一个更大更优秀的公司。他们特地为这样一个公司创立了一个新的名词，叫“文化审慎分析”。为了了解全世界各地两家公司的经营情况，他们分析了全球22个国家的138个团队，面对面访问了大约100位主管，员工更是高达2000名。

卡莉在大面积的分析报告中得知了一个让他们很意外的消息。原来，两家公司的文化并非相似相近，反而有不少地方存在着明显的差别。卡莉通过严格筛选，又对多个问题进行整合，最后得出10个显著的区别。

针对惠普和康柏公司文化的差异，卡莉并没有让人做成书面报告的形式，而是选择以最贴近人心，也最具有亲和力的谈话作为切入点。她倡导公司员工之间多进行交流，也倡导一个决定的实施要综合多种因素。因为如果一步考虑失策，就有可能酿成不可避免的错误。

实际上，两个公司除了有较大的文化差异之外，在价值观上却没有区别，甚至有惊人的相似性。不论是惠普还是康柏，双方的员工心中都有一个不可更改的价值观。若碰到没有公司明文规定，或者是公司的领导不在，他们无法咨询的事情时。员工的心中就需要产生一定的行动准则，而这个行动准则的意义和作用，恰恰是两家公司的核心价值观。

卡莉经过深入的了解后得知，惠普和康柏共同一致的价值观就是：信任、尊重、诚信、对客户充满激情、团队合作、创新以及贡献。不过，康柏还多出一条来，就是强调速度和灵活性。

卡莉认为，若公司中某个员工曾经做过一件极不应该做的事情犯下了比较严重的错误，那么他的主管就不应该再犯类似的错误。因为知错犯错，将是公司最大的忌讳。当初卡莉曾很欣赏一位年轻的高管。他原是康柏的高层，后来进入了惠普新组建的管理团队中做了高管。如若他没有犯下错误，将会有一个前程似锦的未来，也会取得人生中最大的成就。然而，这位年轻的高管不仅没有意识到这一点，反而滥用职权和公司资源发展私人关系。后来，卡莉极不情愿地做了解雇他的工作，因为在公司的原则和价值观面前，她没有任何可以回旋的余地。

卡莉说，做出这个决定的时候是她第一次也是唯一一次在董事会上落泪。她很伤心，但也知道那个决定是正确的。